四、利潤極大化的衝刺
在逐漸步入後燃油引擎時代的當下,似乎沒有比「積極獲利」更要緊的事,而積極獲利絕不等於更加努力,此時需要更開闊的視野、更多勇氣以及更理性積極的決斷力。我們必須了解利潤從何而來、找回不當流失的利益,並掌握更有利的商機,包括既有業務的利潤優化與新增品項之全新獲利。當汽修業年總產值持續減少,與其希望營收增加,倒不如追求利潤極大化;與其困陷於疑難雜
症的來者不拒,倒不如著眼潛在需求之商機開拓。

獨立車廠的不當利益流失,首要且長期戰犯莫過於工資收入,一方面因不重視每小時工資成本而導致「短收」,二方面普遍有著工資上漲將會嚇跑車主的想法而造成「怕收」,三方面疏於作業標準化及有效管理而出現經常性「漏收」情形。這三大工收缺失已重挫同業利潤一、二十年,目前仍有不少業者的月工資收入,還不夠支付每月薪資,坦白說這項重傷害若無法突破,想提高獲利或服務層級恐如緣木求魚,而此種長期失血的覺醒其實不難,就看能否知痛以及痛定失痛。

工資收入的改善各廠店情況與需求不一,也沒有一套放諸四海皆準的法則,但賠錢生意真的不該永無止境。首先必須掌握的是工資成本/時,如果您還認為答案為「月薪除以30天除以8小時」,那就表示錯得離譜,當然就會缺乏錯誤的警覺。事實上,保修廠店每人每小時之工資成本早已超過400元,本刊2017年12月號本專欄「賠錢生意大家搶著做!」即有詳細論述,籲請讀友們研讀,以終止每年幾十萬元至數百萬元的長期損失。

調高標準工資,並不會嚇跑客戶,但須重視下列三項經驗法則:

一、採分段調整方式,每次以15%左右為宜,應避免一次調足。
二、目標為全部保修項目,不必公告週知。
三、需要時請採與品牌車廠(俗稱原廠) 標準工資比較法,以凸顯價格合理性及消費優勢。

從大眾品牌到豪華車品牌,目前每小時標準工資從600元起至2,000元以上,而且行之多年,讀友們千萬不要有心弱症,否則這項重大損失將永無改善之日,尤其是百年巨變交替的此刻,甚至將拖垮貴廠店。

從未來看現在,我們已無時間猶豫及蹉跎,除了工資改善外,更須從營業品項的增加與保修方法改變,去追求利益極大化及因指名度商機來擴大新增車源,其考量則應以永續性、優化性、外擴性等為方向指標。我們看過許多行業之全面顛覆,譬如觸目可及的柑仔店、書店、電器行、獎券行等,而目前汽修業已到了巨變的緊張時刻,不僅街景、態貌、規模、服務、品項、社評將迥然不同,眾多汽修人的未來生計更值得憂心。

百年巨變前後的最大不同,就是原來的保修技術近乎無用,熟悉的汽車構造變得陌生,現行機具儀器不太派得上用場,經營型態則必須打掉重練。每個廠店頭痛跟喜悅的時間都不一樣,差別就在趨勢掌握與體質調整,追求利潤極大化的行動,坦白說當下已經嫌慢,若再觀望及遲疑,不僅與新智能汽車世代無緣,也將提前告別後燃油引擎時代。獨立車廠的艱困加劇,不必等燃油車大量減少,而是目前營收再降20%即已開始,且二、三年內就會發生。

同樣遭到產品革命的品牌車廠,營收遞減幅度雖然較為緩和,但很難躲過百年巨變的衝擊,其服務政策的改變則勢必壓縮獨立車廠空間,結果極可能兩敗俱傷,只是受傷程度有所不同。從快速演變的趨勢觀察,汽修業總廠店數大幅減少已無可迴避,誰能搶進新智能汽車世代的繁榮,其實不在現況的好壞,分野應是誰較快認清並接受變局、誰先著手打造經營體質與調整策略,以及誰能把握住有利商機以累積轉型資本。

利潤極大化的行動,當是競逐百年巨變終結者之不二法門,而工法翻新、擴增服務品項、搶攻指名度車源、打造未來店型店貌等認知,與調漲工資收入、合理化零件收費則可並稱成敗之6大關鍵指標。當趨勢已然成熟,只有順應趨勢需求,而能否成為收割產業最後光輝之終結者,可否囊括新智能汽車世代的成長動能,2023年極可能給出答案,而經濟存糧的行動若再遲,恐將後悔莫及,下列10項重點建議可行性很高,準終結者應該放手一搏。

一、儘可能往大品牌靠攏,因為大品牌較有資源也較有研發實力。
二、積極爭取新、舊世代都能賺錢之永續性商機,品項很少請避免錯失。
三、以機器創造省工、高品質、高利潤之新工法,重點在投資能否回收。
四、擴增服務品項,應著眼有多少車主會接受,10%以上就該把握。
五、進行一分鐘獲利能力的分析,每分鐘達40元以上即屬優選。
六、車體及車艙商機永續性最高,將隨租/叫車共享風潮而大發利市。
七、獨立廠店擴增新車源並不簡單,指名度商機與特色營造係兩大捷徑。
八、增設新據點或原店搬遷時,5個以上平面及立體車位應是起碼規模。
九、不能輕易放棄結盟機會(非加盟),新智能汽車世代需要各種競合互援。
十、外擴性商機大家較為陌生,但卻是未來保修廠店的獲利長青樹,包括廠店內、外之主被動獲利新型態。《全文完》

※歡迎汽修業老闆或主管,就趨勢、經營、獲利與作者一對一暢談(03-3212300)

 

《待續》