陳熙樞學堂-全架構經營學(二)：優化與創新的永續競爭力

2015-11-05

 



三、企業的成敗關鍵 ── 企業文化

( 一) 文化其實無所不在

文化是一種集體認知與行為的綜合表現，而且始終環繞於我們身邊，既無從閃避也不易改變，諸如夜市文化、廟會文化、政治文化、飲食文化、商業文化、道德文化等， 從國家、社會、組織、企業、家庭到個人， 都存在文化之差異性與獨特性。德國文化、日本文化、中國文化、美國文化、印度文化、台灣文化，在在有其不同，也各有其優劣。

有部份學者指稱絕大多數的公司沒有企業文化，個人實在無法苟同，因為集體意識的展現就是一種文化傳遞，除有正向與負向的差別，還有強弱度之不同。有些公司和諧喜樂，有些企業勾心鬥角；有些公司積極奮發，有些企業推諉擺爛；有些公司人事穩定， 有些企業留不住人；有些公司說到做到，有些企業說變就變，而這些大家耳熟能詳的景象，即已證實企業文化影響力之無遠弗屆。

 

( 二) 企業文化的正確認知

企業文化主要源自於創辦人理念，也參融創業團隊的部份思維，並形成同仁共同的思考模式、做事習慣及行為規範。營運中的公司想要建構具體的企業文化，若創辦人已經退休，此重任則由最高領導者承擔，且應沿襲創辦人之創業理念。企業文化究竟是公司的資產還是負債，則端視最高領導者能否堅定執行。

許多企業主誤把標語當成企業文化，諸如「顧客至上」、「技術第一」、「品質保證」、「誠信負責」、「以廠為家」、「責任保固」等看板或字樣，其效果當然極其有限。真正的企業文化應具備「文化精神、價值觀、信念、行為準則、願景」等文化內涵，且須以文字具體陳述，不僅是教育訓練的重要教材，更是制度規章、策略運用及顧客服務之最高指導原則。

 

( 三) 企業文化的重要性

台北市長柯文哲一走馬上任，即強調改造市府企業文化為首要工作；全國獲利最高的台積電董事長張忠謀，被詢及接班人條件時表示，科技能力絕非首要，他要的接班人須能恪守台積電企業文化及價值觀；全球卓越公司如 Google、西南航空、迪士尼、豐田汽車、星巴克、惠普、沃瑪百貨、麗池酒店等，他們都將公司的成功歸之於企業文化， 可見企業文化的正確認知有多要緊。

保修廠店的規模當然無法與大企業相比，但人數越少的公司推動企業文化之成效卻越高，因同仁較易親近老闆，其身教感染成效自然也就越大。建構具體的企業文化， 最好能請專家指導及輔訓，而此種一次性投入卻能適用數十年的投資，因無須硬體設施改良或機具儀器購置，費用其實相當有限， 卻能讓公司整個脫胎換骨，並強化員工向心力及獲利能力，受益最大的當然是老闆，既長期多賺錢也能獲取新學養，關鍵在您的決心是否足夠堅定。

 

( 四) 如何建構企業文化

建構完整構面的企業文化，可請專家指導輔訓或自主規製，但須建構具體的文化五大內涵，以及透過文化管理機制來確保貫徹成果。採行自主規製方式，創辦人或最高領導者請先自我沉澱，回想創辦時的理念及理想初衷，其中文化精神為所有事務之處置動源，價值觀指的是我們為何而為，信念則是對員工做事的期待與要求，行為準則係您期許員工對外與對內之行為舉止，願景就是您希望公司發展成何等企業或理想目標，並逐項以文字做具體陳述。自主規製的優點是省錢，缺點則為費時、費心及費力，且可能因淺碟認知而導致成效不易彰顯。

請專家指導輔訓須增加一筆支出，以保守適用二十年分攤時，每年費用當在一萬元上下，此與公司所在地有些許關連。其進行方式係由專家與企業主對談，次數通常不會超過三次，每次時間則視企業主反應而定，專家會透過其專業技能來誘導企業主表達，也會適時提供意見供企業主參酌，然後由專家縝密彙整並予以具體文字化，再送請企業主審視及交換意見，經最終確認即可定稿並舉辦教育訓練或說明會。企業文化委外制頒，自始至終均須遵循企業主之理念與期許，屬於量身製作的客製化模式，始能確保其推動成效。

 

( 五) 企業文化的推動建議

企業文化是企業的黏著劑，除了統合與凝聚團隊向心力及效率外，也是連結制度與策略運用之最高指導原則。推動企業文化至少有五個要點，分別為企業主必須自己遵行且堅定落實、請給予同仁六個月之適應期、任何制度規章 / 營運決策與行銷活動均不得違反或牴觸企業文化、列為新進人員的首要教材、淘汰不適任又不願配合調整之人員等。企業文化制頒時，一定都是正向資產，只要確實依循並長此以往，公司整體營運當可大開大闔。



產經環境與業態發展之變遷只會越來越快，但屬於核心價值的企業文化，將不太受其影響，成功的企業文化有的百年未變，適用期超過三十年以上則是常態，未來即使需要修訂也屬微調性質。於外在環境劇烈變動時，企業文化則扮演中流砥柱的角色，一來已打造出優於同業之企業體質，二來和諧又具共識的團隊更足以因應變遷。放眼國內外，擁有具體企業文化的公司，往往是產業的領頭羊或佼佼者， 他們是市場規則的訂定者而非跟隨者，汽修業當然也不會例外。

《待續》