陳熙樞學堂-企業文化－關鍵中的關鍵魔力

2015-02-05

 



相同產業有的能長期挺立於營運巔峰， 有的卻常在經營谷底裡掙扎；有些企業的員工行為如出一轍，但有的公司老為高流動率煩惱；部份企業新進人員很快就能融入團隊，但部份公司卻經常出現新人不告而別；有的老闆可以放心打球或到國外旅遊， 但有些老闆卻經年累月忙碌又無法安心外出，其落差應與企業文化息息相關。

西南航空、Google、星巴克、麗池酒店、沃瑪百貨、迪士尼等企業，都是國內外學者專家津津樂道之成功典範，這些公司當然都有獨到的經營管理哲學，但卻擁有一把共同的成功之鑰，那就是具體、明確而且簡扼的企業文化。他們透過這股關鍵中的關鍵魔力，凝聚了所有員工之思想、使命、行為與做事準則，並拆解部門之見的高牆，讓大家在相同信念下產出文化價值。

我們常聽到也常提及企業文化，卻很少深入探討文化的磅礡力量；許多公司將企業文化貼於舉目可見之處，卻鮮少思考如何貫穿於策略及行動；或許有人認為那些簡短的文化標示應該人人能懂，事實上該等文化主張已成無感的口號。我常於企業輔導過程中，探詢該企業之文化意涵，驚訝的是連領導階層都說不清楚，且為非常普遍的現象，實在令人引以為憾。

企業文化就如同一個人的習慣與價值觀，當可視為一家公司之營運特質及邏輯脈絡，不僅影響深遠且會決定興衰。而這種潛移默化的文化觸角，具有看不見、摸不著、聞不到卻能清楚感受之特質，財務報表雖無法顯現企業文化的價值數據，但每一個數字卻都源自於它的遞延效應。

企業文化如果明晰、積極、強烈，毫無疑問會是公司最重要的資產，若混沌不明甚至分歧互異，就會成為公司之致命負債。企業文化應為創辦人或經營者的理念思維與價值觀，而維繫企業文化之持續、感染與傳承， 則端視最高領導階層的意志與決心。企業文化與企業規模並無對等關係，卻是組織興衰榮枯的分水嶺。

不重視企業文化，經營取向將存在蒙眼射擊的風險，諸如策略運用常憑隨興而失之準繩、預期成效與執行成果大有落差、部門不了解彼此需求而難以互補、員工缺乏依歸抱怨不斷、決策反覆造成懈怠或推諉、人才培育與能力接班困難、客戶滿意度長期低落、產生劣幣驅逐良幣之反淘汰、員工離職率高且招募不易、經營者疲於奔命等現象。在缺乏一致性信念及價值觀之驅動下，則難避免以卵擊石的競爭衝擊，員工共識無法有效凝聚，企業經營當然舉步維艱。

國內不少企業雖已明確揭櫫企業文化， 但卻忽略企業文化之管理與落實；有些公司早就標定企業文化，但實質營運卻往往背道而馳。我們看過高喊員工是企業最大資產的經營者，卻經常公然辱罵員工或苛刻以待； 我們也見過要求顧客第一之企業主，竟於員工面前大肆批評消費者。此種言行不一的領導高層，顯然是企業文化的毒瘤，留不住人才與成就不了大業應當是咎由自取。

價值觀、信念、使命與行為準則，是企業文化的四大基柱，具有持續性、感染性、傳播性與傳承性之魔力。打造企業文化雖能借鏡成功企業，但不可依樣畫葫蘆，且切記避免華而不實的口號，或濫竽充數之教條。假使目前尚未形塑出屬於自己合宜的企業文化，但為儘速擁有行為信念、共同使命與理想願景之規範，除可借重專家學者或顧問協助外，召集核心幹部一起務實研討則是另一方法。

明確制頒一套確實可行且能贏得同仁共識的企業文化，急就章當非理性方法，其應透過持續溝通、價值確認、特質明晰、堅信不疑、無違願景、可行性評估等程序，並思考管理工具與效能發揮之運作模型，而最要緊的則是老闆或企業領導人之意志及堅持。近幾年崛起於美國且備受推崇的捷藍廉價航空，於尚未正式營運前，即召集公司最核心的二十多位主管，經過兩天閉門會議才研討出一飛衝天、勢如破竹的企業文化，而其中要角還是廉航典範西南航空先前之高階主管。

捷藍航空深切了解企業文化一如企業聖經，他們並未依循西南航空之成功典範，而是制定本身堅信不渝的文化根命，雖然目前捷藍航空規模仍遠不及西南航空，但已是最主要的競爭對手之一。企業文化的形塑，與企業屬性有極大關係，通常先是垂直整合， 然後則為水平擴散，於成效表現上，中小企業往往優於大型或跨國公司，非常值得台灣中小企業之高度重視。



企業文化是永續繁榮的重要戰略，也是企業改造最直接有效的利器，應可從企業文化手冊與員工共識手冊著手。企業文化手冊須在價值觀、信念、使命、行為規範之四大要素下，進行各文化層面的導向規劃，並藉由管理工具之檢核，於改善與溝通中演化成任事及行為之自然習慣。

員工共識手冊當可視為新進人員或須再教育者的理念教材，重點則在企業精神、經營理念、服務主張、永續發展等價值共識之凝聚。

汽車相對於火車較易肇事，係因缺乏遵行的軌道；企業之所以有解決不完的問題， 則是缺少一套讓制度、策略、方向、行為足以依歸的企業文化。任何企業皆期許能夠永續發展，儘管永續發展有太多構面需要思考及建制，但從企業文化著手則是最佳啟航， 稱之為關鍵中的關鍵魔力，應該一點也不誇張。